產品的競爭力到底是什么?
2020-12-18 13:00 特斯拉

產品的競爭力到底是什么?

來源丨深響(ID:deep-echo) 作者|鴻鍵

人人都知道特斯拉,但你見過特斯拉的廣告嗎?

即使在汽車行業之外,特斯拉不打廣告的做法也非常“另類”。特斯拉創始人埃隆·馬斯克多次明確表示,特斯拉不會做廣告,也不會為請代言人付費,公司的錢應該更好地用于創造人們喜愛的偉大產品。馬斯克確實說了不少有爭議的話,但那句“再漂亮的PPT都比不上拿出實際產品有說服力”是真的落到了實處。

“產品自己會說話”的營銷策略成就了特斯拉,這背后其實是一個行業老生長談的話題:究竟是品牌定義產品,還是產品定義品牌?前一種打法需要投入大量資金到市場營銷和推廣,優勢是短平快,但挑戰是缺乏后勁;采用后一種打法的話,企業初期要面對默默無聞的狀況,但如果“產品力”足夠強勁,后續就可能收獲更大的爆發力,特斯拉就是典型。

在現實里,兩種打法并不是非此即彼的關系,短期競爭需要企業靈活出招,但把目光再放長遠一些會發現,真正能在歷史中留下痕跡的永遠都是“好產品”,而非“好營銷”。

今年3月,《財富》雜志評選了100個現代最偉大的設計產品,這是其自1959年來首次對榜單做出更新,上榜的產品既有iPhone、Model S等科技產品,也有削皮器、扶手椅等“貌不驚人”的日常用品。這些產品穿越了時間,其共性也為后人提供了“產品力”范本。

“產品力”三要素

談到好的產品,許多人腦海中閃過的可能都是特斯拉、蘋果旗下的明星爆款。但大多數時候,好產品未必是石破天驚的,而是以“潤物細無聲”的方式,不張揚地改善消費者的使用體驗。

在《財富》的那份榜單里,Oxo Good Grips削皮器和宜家設計的Po ng椅子都是典型例子。

Oxo Good Grips削皮器誕生于1990年,設計師Farber最初的意圖是為患有關節炎的妻子設計一款更好用的削皮器。他專門制作了一個左右帶螺紋的橡膠握把,讓產品在完成削皮功能的同時,也能充滿人性關懷。

用《財富》榜單的說法,這款削皮器是“包容性設計的最佳范例”,其與Good Grips的創新系列都表明,讓所有人都更容易接觸到設計也是對每個人都更好的設計。后面這一點,在宜家的Po ng椅子也有充分體現。

雖然誕生至今已有46個年頭,但Po ng椅子看上去毫不過時。Po ng椅子讓好的設計能以親民的價格進入平常人家,以至于《財富》評價其“在全球實現了家居設計的民主化”。

直到今天,Oxo Good Grips削皮器在亞馬遜和國內電商平臺上依然熱銷,宜家每年仍會賣出數百萬把Po ng椅子。也就是說,好產品并不是行業的孤芳自賞,其換來的是可觀、且更長久的商業回報。

上述案例有著共同的特點:舒適優雅、價格實惠。如果說當下的好產品還要加入一個標準的話,那么應該是“科技創新”。畢竟技術進步需要走向普惠,而消費品是最好的載體。

過去,優秀的產品似乎更多來自發達國家,國貨被貼上“低端”標簽。但隨著國內消費市場和供應鏈的成熟,對產品本身的重視也成為許多品牌的“主旋律”。就連一貫對產品要求苛刻的羅永浩,也曾對此公開表達贊美。

一次直播中,羅永浩如此評價小米有品的一款售價79元的 機 線充電 夜燈套裝:“這種調性、這種實用性,如果不是中國公司做的, 是北歐 公司做的,直接乘以15倍的價格也是合理的”。

得到羅永浩夸贊的 線充電 夜燈套裝

這是一個值得玩味的變化。以往國內消費者對國外產品帶有“濾鏡”,愿意為之付出高溢價,但如今越來越多國貨受到青睞,其在兼備品質和實惠的同時,使用體驗上也有了許多創造性解法。

以足浴盆和筋膜槍為例,傳統的足浴盆加水和倒水都不方便,市面上的筋膜槍同樣存在笨重的問題,而這些都是可以用技術解決的痛點。小米有品通過運用微增壓熱能蒸汽技術,將足浴盆重量降低至3-4斤,其售賣的Nano筋膜槍,重量則只有360克。

之所以能巧妙解決痛點,創新技術的參與是關鍵??萍紕撔碌膬r值不僅體現在產品本身,也貫穿著產品從0到1、從1到N的過程。

以拓牛智能垃圾桶為例,創始人Matthew早期雖然察覺到了傳統垃圾桶的痛點(換袋麻煩、打包時容易弄臟手等),但資金不足、營銷困難、供應鏈能力薄弱等問題都困擾著Matthew的創業。小米有品基于平臺大數據洞察用戶需求,幫助拓牛敲定了產品造型、配色、細節體驗,平臺的流量資源和眾籌能力也幫助拓牛解決了營銷和資金問題。如今拓牛智能垃圾桶銷售到了海外,同時也成為資本追逐的對象。

類似的情況廣泛存在于小米有品平臺的產品中,即使是床墊、內褲等“傳統”日用品,小米有品也會考慮采用新材料、新 藝、抗菌透 等創新技術。換句話講,從產品想法的醞釀到最終的上線,小米有品把互聯網思維應用貫穿到產品打磨的整個流程中,新技術是其賦能傳統制造業廠家的核心要素。

過往判斷產品的好壞更多的是從工業設計入手,但如今,科技創新已經成為日用消費品領域的新變量,國貨的“產品力”得以“換道超車”。從第三方的報告來看,好產品的出現顯著催熟著消費市場,國貨已經越來越得到新一代消費者的追捧。

根據騰訊社交發布的《00后研究報告》,年輕人認為國產品牌不比國外品牌差,“好用”才是硬道理。能夠看出,隨著實打實的產品一個個出現,“中國制造”被注入了更強大的產品力,而相比對結果的感慨,更值得關注的是過程。

如何打造好產品?

在如何打造產品力上面,上文提及的《財富》榜單可以提供一些線索。但在被歐美等發達國家產品統治的榜單里,許多產品誕生的背景很難在時下、在中國市場復制。對于“產品力”的研究,更需要回歸本土市場。

引發羅永浩激賞的小米有品,便是一個值得研究的對象。

小米有品是小米旗下的電商平臺,消費者在平臺上既能買到小米自有及生態鏈產品,也能獲得更多其他品牌的產品。換句話講,小米有品既是渠道、也深入了產業鏈上游,而后者是小米有品能在當下立足的根本。

以往談論電商和零售,總會提到“渠道為王”的行業邏輯。但隨著線上流量和線下租金成本的提高,平臺和門店都需要創造更多的價值,往產業鏈上游延伸勢在必行。如今阿里巴巴、京東、拼多多不斷加碼C2M,其實都是試圖擺脫簡單粗暴的流量爭奪,實現差異化突圍。

與起家于線上的電商玩家相比,小米有品的優勢在于擁有大量制造業伙伴,其介入供應鏈的方式是把在C端的認知高效傳遞至產業鏈上游,并深度參與產品開發,以保證其功能、設計上的高水準和價格的平衡。這是“小米模式”在消費品領域的復用,小米有品則相當于制造商們的“遠程顧問團”。

具體而言,小米有品的選品流程比行業常見的OEM/ODM模式要復雜得多。OEM/ODM模式直連制造廠家,產品的性價比直接來源于對中間鏈路溢價的剔除,小米有品則花了更多心思在產品的打磨上:

在“產品定義”階段,小米有品會基于平臺用戶的實際需求,和供應鏈商戶溝通產品定義的功能點。這個過程中,小米有品會向供應商提出建議,例如減去一些行業里都在做、但用戶其實用不上的功能,從而降低供應鏈的成本;

在“內部評審”階段,小米有品會對產品樣品的功能實現完成度、使 體驗、產品精致度進行評審,并在定價上確保合理性;

在“產品立項”階段,小米有品會通過資質審核、 審核、檢測報告審核、商戶服務能 評估等方式,保證產品交付效果。

深度介入供應鏈是件費時費力的事,小米有品在選品過程中要不斷實地考察,如果遇到不容易解決的痛點,還需要主動引進新技術。這似乎不如渠道抽傭那樣“躺賺”,也不如OEM/ODM模式來的方便,但把眼光放長遠的話,小米有品深度參與產品開發所獲得的“產品力”,將是比流量更重要的護城河。

在這方面,日本的7-Eleven提供了實例。

和其他連鎖便利店不同,7-Eleven在作為零售渠道的同時,也是自有品牌(飯團、米飯等)的銷售終端。據《零售的哲學》一書記錄,7-Eleven的自有品牌食品在問世時,不僅需要得到產品研發負責人的同意,還要讓高層董事都試吃,所有人都滿意才可以上市。

研發是個“苦活”,但也是7-Eleven產品獲得口碑的必經之路,其自有品牌產品毛利高達40%,銷售額占比逐年上漲,成為了7-Eleven的關鍵增長點。

花時間打磨產品,為的是更長久的回報。在小米有品看來,只有前置的 作做得越精細,產品才會有更強的競爭 ,這也是平臺和 戶交朋友、回饋用戶的 式。

總的來說,小米有品對于“產品力”的打造已經形成一套解決方案:先充分理解消費端的需求,再配合供應鏈能力和技術創新定義產品,進而以嚴格的標準去執行,最終做出在品質、顏值、性價比上都能取得高分的產品。

這其實是一個典型的“既要又要”的思路,之所以能“魚和熊掌”都收入囊中,則與小米有品的市場化思路有關。

實操走通后,產品最終的成功還需要和時代風向相結合。消費端對“又好用又實惠”的追求,契合的其實是當前的“消費升級”潮流。經濟的發展伴隨著生活水平的提高,但“升級”不意味著讓人們都用上更貴的東西,而是能以實惠的價格獲得比以前更好的東西,這一點在手機領域已經有了突出體現。

經過多年的代工,國內供應鏈沉淀下了強大的靈活性和制造能力,以“小米模式”為代表的供應鏈整合能力改變了智能手機的格局,如今,產業鏈上游的升級與創新商業模式仍在不斷碰撞出新的火花,國貨的“產品力”獲得不斷升級,也正持續催生著新消費熱潮。

“渠道為王”的時代過去了,對供應鏈能力的利用成為平臺新的角力點,而平臺的競爭也將助力國貨的“產品力”持續提升。在比手機更廣泛的日用消費品領域,小米有品的探索仍在繼續。

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